Blog

Houdbaar (de)motiveren. Hoe doe je dat nou echt?!

In het FD Weekend van 13 februari 2016 las ik een interview met hoogleraar ethologie (oftewel gedragsbioloog) Berry Spruijt over de waarde van beloningen. De strekking van het verhaal is dat ons brein de waarde van een beloning devalueert als de behoefte is bevredigd. Sociale bijval is daarom effectiever dan een bonus, aldus hoogleraar Spruijt. Maar wat betekent dit nou en wat kun jij ermee?

Managen van productiefactoren

Binnen organisaties is personeel een belangrijke ‘productiefactor’. Daarmee ligt er een belangrijke verantwoordelijkheid bij het management om die ‘productiefactor’ te ‘managen’. Nou hoor ik je vragen: “Waarom al die aanhalingstekens Bart?”. Omdat we het natuurlijk over mensen hebben en over de wijze waarop je met die mensen omgaat. Ik wil het echter niet zozeer over de puur sociale kant van die omgang hebben, maar juist over de technische managementkant. Dus wat verwacht ik van de mensen en hoe zorg ik dat ze dat ook gaan doen?

Worst voorhouden

Als het gaat over het in beweging krijgen van mensen en het aansporen tot een (extra) prestatie, dan komt de term beloning al snel om de hoek kijken. Het eerste waar vervolgens aan gedacht wordt is een geldelijke beloning. De gedachte is dan dat als je mensen (meer) geld in het vooruitzicht stelt, ze dan harder gaan lopen. Maar da is dus nie zo!

(De)motivatoren

Met mijn klanten heb ik het vaak over ‘satisfiers’ en ‘dissatisfiers’, oftewel motivatoren en demotivatoren. Een uitleg:

  • Een satisfier is een motivatiemiddel dat op korte termijn motivatie oplevert en, als het oprecht gegeven wordt, ook voor de langere termijn effect heeft. Er kan zelfs zonder veel tegenzin een keer een extra inspanning gevraagd worden. Het niet geven van het middel levert echter geen substantieel lagere motivatie op.
  • Een dissatisfier is een motivatiemiddel dat op korte termijn motivatie oplevert, maar op langere termijn weinig tot geen effect heeft. Als het echter niet gegeven wordt en een extra inspanning wel gevraagd wordt, dan leidt het niet krijgen van het motivatiemiddel wel het tot mínder motivatie.

Satisfiers

Een voorbeeld van satisfiers is het geven van vertrouwen en waardering. Als je die als manager oprecht en regelmatig geeft aan je medewerkers, dan zullen ze zich daardoor prettig(er) voelen en houdbaar beter presteren. Waarom? Omdat mensen intrinsiek beloond willen worden. Oftewel de behoefte komt uit henzelf en is dus door de natuur bepaald. De behoeftepiramide van Maslow geeft dat mooi weer. Nadat we 1) de primaire levensbehoeften, 2) de behoefte aan veiligheid en zekerheid en 3) de behoefte aan sociaal contact hebben ingevuld, dan kom toch echt 4) de behoefte aan waardering en erkenning. Je wilt als persoon gezien worden en vindt het fijn als anderen dat positief beoordelen. Daar groei je van en het geeft je een goed gevoel. Dat die behoefte per individu verschilt, doet niets af aan het feit dat iedereen die behoefte heeft. De extreme variant heb ik in mijn vorige blog over narcisme behandeld. Overigens nog even ter herhaling en volledigheid: Als je satisfiers niet geeft, dan zullen mensen niet zozeer slecht gaan presteren. De kans op veel extra prestatie is alleen kleiner.

Dissatisfiers

In lijn met het interview met gedragsbioloog Spruijt zijn bonussen en dus geld een goed voorbeeld van dissatisfiers. Ga bijvoorbeeld maar bij jezelf na: Je krijgt salaris en daarvoor moet je arbeid verrichten en daarmee bepaalde resultaten behalen. Op het moment dat je meer salaris krijgt ga je niet ineens meer arbeid verrichten en/of meer resultaten behalen. Een salarisverhoging vindt je heel erg leuk, maar na 2-3 maanden is het gewoon dat je het nieuwe bedrag gestort krijgt. En gewoon is niet bijzonder en leidt dus niet tot meer prestaties.

Een ander voorbeeld is een bonus. Op het moment dat je een substantiële financiële bonus krijgt zal je dat tijdelijk kunnen aansporen om een extra prestatie neer te zetten. Het zet je echter niet aan tot een structureel hogere motivatie en dus hogere inzet. Het omgekeerde geldt echter wel. Als jouw werkgever je vraagt om (structureel) meer prestaties neer te zetten, maar je daar niet extra voor beloont, dan demotiveert het je wel. Spruijt haalt hierbij het voorbeeld van de bankensector met exorbitante bonussen aan. Hij stelt hierbij dat geld zelfs met mensen op de loop gaat en verslavend werkt zoals XTC. De euforie van het krijgen van extra geld is fijn, maar erg kortdurend. Hoe vaker je die euforie hebt, hoe meer tijd je bezig bent om het te kunnen herleven zonder dat het nog iets toevoegt aan je levensvreugde en/of welbevinden. Maslow eindigt zijn piramide dan ook met zelfontplooiing en niet met ‘a shitload of money’…

De praktijk: werkgever

Mocht je als werkgever nu denken “Mooi! Ik hoef ze nu alleen nog schouderklopjes te geven en mijn personeelskosten stijgen niet en de prestaties gaan bovendien wel omhoog!”. Jammer joh, want zo werkt het natuurlijk niet. Ten eerste moeten die schouderklopjes oprecht zijn en bij voorkeur regelmatig gegeven worden. Ten tweede is salaris een dissatisfier als je het niet geeft. De periodieken gaan dus gewoon door. De productiviteit zal waarschijnlijk echter wel omhoog gaan als je (minimaal) aan deze twee voorwaarden voldoet.

Bij aanname van nieuwe medewerkers hoef jij je ook niet direct rijk te rekenen. Je kunt een nieuwe medewerker best overtuigen van het verschil tussen satisfiers en dissatisfiers, maar dat betekent nog niet dat hij/zij daarom gelijk bereid is om voor minder geld, maar voor meer waardering bij jou in dienst te treden. Je kunt ze echter wel langer behouden en aan je binden. Het levert meer prestaties op en je bespaart geld op het telkens opnieuw moeten werven van nieuwe medewerkers. Hetgeen ik dan zakelijk wel weer jammer vind, maar dat is een ander verhaal…!

De praktijk: werknemer

Als jij diep in je hart kijkt, dan wil je niet zozeer het hoogste salaris, maar vooral het meeste bevrediging uit je werk (een kwispel!). Eenieder haalt dit uit andere dingen. De één haalt het uit waardering of erkenning. De ander juist uit het krijgen van verantwoordelijkheid om te handelen. Of je life/work balance. Uiteraard spelen werkinhoud en –sfeer ook een belangrijke rol. Toets dus niet alleen de inhoud van de functie en de sfeer binnen het bedrijf. Durf ook aan jouw (potentiële) manager te vragen wat je van hem/haar mag verwachten. Hoe je het ook wendt of keert: Hij/zij gaat een grote invloed hebben op hoe jij je werk beleeft en of je daar wel of geen energie van krijgt. Zou ik dus eisen aan stellen en vragen over stellen als ik jou was. Ik maak het echter zelden mee dat een sollicitant hierover daadwerkelijk iets vraagt. Vreemd eigenlijk.

Resumerend

Of je nu werkgever of werknemer bent: Houd jezelf niet voor de gek door te denken dat salaris en bonussen e.d. de sleutel zijn om iets blijvends op te bouwen. Het hoort er bij en is niet onbelangrijk, maar er zijn andere factoren die meer brengen én dat blijven brengen. Ga voor jezelf na wat dit voor jou is. Onderzoek als werkgever wat je te bieden hebt in een functie en bel me als wij je daar met ons Sourcing Advice bij kunnen helpen. Onderzoek als professional wat je nodig hebt om energie te krijgen van wat je doet en bel me als ik je kan helpen hier inzicht in te krijgen middels een Talent Motivatie Analyse (TMA). Veel plezier met het onderzoeken!

Inspirerende groet,
Bart M. Diepenbroek