Inloggen

Tachtig procent van CFO-vak gaat over communiceren

Executive Finance interviewt meerdere partijen in de branche over talentmanagement en leiderschap. Hoe moeilijk is het in deze tijd om financials te vinden? Wat zouden ze aan talenten moeten hebben? Waar blijkt leiderschap uit? Als vijfde Richard Henderiks, director en partner bij ISA Group.

“Wat we merken van de coronacrisis? Veel en toch aan de andere kant gaan zaken ook weer door. We hebben binnen ons bedrijf vier takken van sport: interim, werving en selectie, trainingen en consultancy. Interimwerkzaamheden blijven doorgaan, vaak wel met gewijzigde werkzaamheden. Die businessunit draait gewoon. Natuurlijk, wel op een iets anders manier omdat veel medewerkers thuiswerken met de digitale tools die onze klanten beschikbaar hebben. Daarin merk je dat bedrijven in Nederland hun digitale infrastructuur prima voor elkaar hebben. Ondertussen is de schroom van videobellen er ook wel af, alhoewel het natuurlijk fijner is om elkaar in levenden lijve te spreken.”

Niet stuurloos worden

Bij werving en selectie komen volgens Henderiks veel aanvragen binnen. “We opereren voornamelijk in finance en hr maar ook in andere bedrijfsvoering disciplines zoals ict. Op dat laatste terrein kun je bijvoorbeeld een implementatietraject wel voor je uitschuiven, maar je ziet dat hr en finance belangrijk zijn voor scenarioplanningen, het herrekenen van businesscases en vooral de cashplanning. Of het bedrijf nu zwarte of rode cijfers schrijft, die werkzaamheden zijn belangrijker dan ooit. We werken, ook in finance, in het hogere segment. Denk aan directie, kader en senior staf. Die vacatures moeten wel ingevuld worden, want je wilt als organisatie niet stuurloos worden.” In consultancy staat de tijd momenteel wel stil, aldus Henderiks. “We deden daar veel rondom fusies en overnames, maar in de hele dealmarkt gebeurt nu historisch weinig.”

Ook trainingen lagen helaas stil. “Wij trainen met name op soft skills, dus persoonlijke vaardigheden. Die zijn eigenlijk niet te digitaliseren omdat je als trainer impact moet kunnen maken en de deelnemers moet uitnodigen om iets van zichzelf te laten zien. In een digitale leervorm mis je toch de lichaamstaal, gevoel en intonatie. Daarnaast mis je de veiligheid om jezelf te geven. Daarnaast is digitaal het leereffect zeer beperkt.” (redactioneel: momenteel is ISA Academy weer gestart met een eerste live seminar op 4 juni 2020)

Loyaliteit aan bedrijf in problemen

Zijn financials kopschuw geworden op een overstap naar een nieuwe werkgever te maken? “Nee, in ons segment niet. De mensen die wij benaderen, zijn nog steeds welwillend en niet bang een overstap te maken. Ik kan me echt niet herinneren dat wij een aanvraag van een klant niet hebben kunnen invullen omdat we niemand hadden. Wat ik wel proef is loyaliteit van mensen als het bedrijf grote uitdagingen kent zoals nu. ‘Ik laat mijn onderneming nu niet stikken door weg te gaan.’ Dat vind ik een mooie houding. Of de markt van financials krap is geworden? De krapte zat vooral in het feit dat iedereen een slimme vlotte businesscontroller wilde, die ook verstand had van ICT, met twintig jaar ervaring en liefst een dertiger. Die bestaan dus niet. De medior professionals met een soortgelijk profiel waren op een gegeven moment wel op. Bij de financials die wij plaatsen in het hogere segment was nooit krapte, alhoewel daar soms wel eens kritisch naar leeftijd werd gekeken. ‘We zoeken een jonge dynamische vent.’ Dat is natuurlijk vaak onzin, een vooroordeel. Ga gewoon het gesprek aan, ook met de oudere financial. Grote kans dat die alle valkuilen in finance nu wel kent. Dat is mooi want dan maakt hij die fouten niet bij jouw organisatie.”

Wat zijn de drijfveren van een financial?

Welke tips kan Henderiks geven aan CFO’s die hun financials willen behouden? “Ik geef de tip die ik iedere manager geef: kijk naar de natuur van de mens. Waarom doet iemand wat hij doet? Wat zijn zijn of haar drijfveren? Om een voorbeeld te geven: onlangs sprak ik met een kandidaat die eigenlijk een cv had om eerste man bij een bedrijf te worden. Dat cv was overweldigend. Maar hij zei: ‘Ik ben tot de conclusie gekomen dat ik niet het boegbeeld moet zijn, maar de tweede man.’ Zet medewerkers op een plaats waar hun natuurlijke gedrag uit de verf komt. Vraag ze liever niet te veel gedrag te vertonen wat niet natuurlijk aanvoelt voor ze. Als iemand vaktechnisch maandelijks de boardroom prima zou kunnen adviseren, maar presenteren verschrikkelijk vindt, dan moet je het liever ook niet doen. Zet medewerkers zoveel mogelijk op klussen die ze past als een jas. Dan blijven ze vanzelf en krijgt je ook de meeste performance en dus rendement.”

Tot wasdom laten komen van talent

Dat neemt niet weg dat er best wel eens een rotklusje tussen de werkzaamheden mag zitten, stelt Henderiks. “Maar laat dat niet de boventoon voeren. Ga dus uit van waar de kracht van de financial ligt. Die insteek ontbrak vaak bij de halfjaarlijks cyclus van beoordelingsgesprekken. Killing, omdat alle minpunten aan bod kwamen. Dat was drukken op een blauwe plek die toch al zeer deed. Als je als medewerker pech had, moest je op het punt dat je niet leuk vond ook nog eens op cursus. Dat is gelukkig inmiddels wel uit de systemen van de meeste managers en bedrijven. Talentmanagement gaat over het tot wasdom komen van talenten en kijken waar iemand in floreert. Zoek het optimum tussen de brandstof en de warmte of passie van iemand en de zuurstof die de organisatie geeft. Anders dooft het vuurtje. Om daarachter te komen, kun je een scan doen. Wij doen dat bij sollicitaties maar ook bij de doorontwikkeling van mensen. Wat past bij een medewerker? Hoe zit hij of zij in elkaar?”

Twee keer een probleem

In diezelfde lijn concludeert Henderiks dat leiderschap moet passen. “Maak de beste monteur niet chef werkplaats. Dat levert twee keer een probleem op. In eerste instantie voor de persoon zelf die niet lekker in zijn vel zit. Ten tweede voor de organisatie omdat leidinggeven toch echt wat anders is dan de vaktechniek onder de knie hebben. In die lijn wordt de beste boekhouder ook geen CFO meer. Soms zie ik nog wel terug dat goede accountants CFO worden. Maar de vraag is ook of je dat zou moeten willen.”

Werken aan communicatieskills

Wie CFO wil worden, zal zijn communicatieskills onder de loep moeten nemen. “Tachtig procent van dat vak, heeft met communicatie te maken. Kun je medewerkers of een board meekrijgen in jouw gedachtegoed? Kun je mensen overtuigen en hoe doe je dat dan? Wat is jouw persoonlijke stijl? Kun je inspireren? Natuurlijk, als je niets weet van de inhoud, wordt het ook lastig. Maar wat doe je vervolgens met die kennis? Die moet je onder meer overbrengen aan stakeholders, investor relations en banken. Intern en extern dus. Daarbij komt dat je kennis kunt inkopen, nu gemakkelijker dan ooit.. Als CFO moet je ook accepteren dat je niet van alles verstand hebt. Ook dat is krachtig. Daar ontwikkelt het vakgebied veel te snel voor en is het te breed.”

 

Dat de financial ‘blauw’ is, is onzin

Het vooroordeel wil dat de financial in de kleurenpsychologie vooral ‘blauw’ is. Op structuur gericht en analyserend. Henderiks: “Dat is pertinente onzin. Kijk naar businesscontrollers die vaak inspirerende en gepassioneerde teamplayers zijn, compleet met een analytisch gave. Wij maken dat soort scans vaak met financials, maar puur ‘blauw’ komt er zelden uit. Het is meer een rond kleurenpallet, natuurlijk met voorkeursaccenten. Ons onderzoek naar onze eigen populatie financials laat dat ook echt zien.” Henderiks raadt CFO’s aan dergelijke scans periodiek uit te voeren. “Wij kijken naar 22 drijfveren en die uitkomsten voorspellen het natuurlijke gedrag van mensen. Dat is per definitie fantastisch om uit te vinden, maar passen die drijfveren bij je werkomgeving. Zie het als een pasfoto. Altijd herkenbaar maar wel onderhevig aan tijd, meestal in positieve zin. Je wordt als het ware steeds knapper. Soms worden die drijfveren door een life changing event geraakt en veranderen ze subtiel. Soms zelfs permanent. . Als er bijvoorbeeld een geboorte of een overlijdensgeval in de naaste omgeving is, dan doet dat vaak wat met het ambitieniveau met mensen. Dat is prima. Maar denk ook een goedbedoelde maar ongelukkige promotie die niet uit de verf komt. Soms heeft dat impact op iemands eigenwaarde en dat kan erg kwetsbaar en fragiel zijn. Zo zijn drijfveren onderhevig aan invloeden van tijd en omgeving. Het is echt verstandig om daar zo goed mogelijk op in te spelen.”

 

Lees hier het artikel op vakmedianet.

H.R. Henderiks
58
9 juni 2020
Share

Actueel

ISA Group gebruikt cookies om bepaalde voorkeuren te onthouden en vacatures af te stemmen op je interesses.